Время перемен (ч.2)




С 1 января 1989 года Херсонское судостроительное производственное объединение перешло на полный хозяйственный расчет и самофинансирование, цель которых состояла в повышении ответственности коллектива предприятия за конечные результаты работы, в росте эффективности производства на основе повышения заинтересованности работников в улучшении использования производственных мощностей, в увеличении выпуска продукции и снижении ее себестоимости, которые обеспечили бы получение прибыли, необходимой для самофинансирования.

Полный хозрасчет предполагал замену множества показателей деятельности объединения комплексным, интегральным показателем — прибылью. Основным критерием эффективности организационно-технических мероприятий стал размер прибыли, в часть ости, той ее части, которая оставалась в распоряжении объединения. План экономического и социального развития коллектива объединения на 1989—1990 годы разрабатывался на основе государственных заказов, контрольных цифр, долговременных экономических нормативов и лимитов, заключенных хозяйственных договоров. Производственный план предприятия на 1989 год предусматривал темп роста производительности труда на 4,9 процента, снижение себестоимости продукции на 0,5 процента. По установленным нормативам отчислений от прибыли, с каждого рубля расчетной прибыли в госбюджет и министерству отрасли отчислялось 49 копеек, на собственные нужды объединения приходилась 51 копейка. Доля фактической прибыли, оставшаяся в распоряжении коллектива, уменьшалась еще на сумму финансовых санкций: штрафов за недопоставку продукции и ее низкое качество, другие производственные упущения.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении объединения, распределялась по фондам экономического стимулирования в составе: фонд материального поощрения, фонд социального развития, фонд развития производства, науки и техники. Неиспользованные остатки фондов экономического стимулирования не подлежали изъятию и могли использоваться в последующие годы.

Как известно, предприятия не могли непосредственно продавать свою продукцию на внешнем рынке. В частности, в судостроении операции по заключению сделок с иностранными фирмами проводило Внешнеторговое объединение «Судоимпорт», а затем «Судозагранпоставка». В начале 1989 года постановлением Совета Министров СССР было разрешено всем предприятиям, объединениям, производственным кооперативам, чья продукция обладала конкурентоспособностью на внешнем рынке, самостоятельно осуществлять экспортно-импортное операции.

Херсонское судостроительное объединение решило воспользоваться таким правом и создало у себя внешнеторговую фирму «Херсонсудоимпекс», которая напрямую заключала торговые сделки с иностранными заказчиками. Фирма получила возможность экспортировать суда, доки, судовые устройства и оборудование, промышленные товары собственного производства. Из-за рубежа предполагалось покупать проекты современных судов, транспортные средства, не выпускаемые отечественной промышленностью, электронно-вычислительную технику, товары широкого спроса.

Фирма «Херсонсудоимпекс», действовавшая при судостроительном объединении, могла обслуживать другие заводы судостроительной отрасли юга Украины. В ее функции входило не только ускорение технического прогресса и обеспечение поступления валюты, но и укрепление связей и сотрудничества коллектива завода с другими странами. Находясь в составе объединения, фирма работала на основе технических заданий, выдаваемых предприятием. На зарплату сотрудникам фирмы шли комиссионные за их работу, то есть подразделение действовало как хозрасчетное, непосредственно заинтересованное в сроках заключения контрактов, в выполнении объединением производственного плана Вся валюта, приобретенная в результате торговых сделок, поступала на счет «Херсонсудоимпекса», а значит — на счет Херсонского судостроительного производственного объединения.

В августе 1989 года Совет Министров СССР обнародовал закон о внесении изменений и дополнений в ранее принятое законодательство «О государственном предприятии». Жизнь показала, что несмотря на то, что прав у предприятий заметно прибавилось, их все же пока не хватало для работы в условиях хозяйственного расчета и самофинансирования. Поэтому и появились изменения и дополнения к закону о предприятии, основная суть которых состояла в том, что теперь предприятие, для повышения заинтересованности трудового коллектива в результатах своей деятельности, могло широко использовать различные методы хозяйствования, то есть трудовому коллективу, чтобы перейти на коллективный подряд, применить арендные отношения или кооперативные формы, не нужно было получать разрешение вышестоящих административных органов. Теперь достаточно было только уведомить их о переходе на новый метод хозяйствования. Шире стали рамки демократических прав предприятий, не допускалось их насильственное объединение, коллективы сами решали вопросы объединения и разъединения. По новому положению предприятие самостоятельно устанавливало для своих работников дополнительные социальные льготы, для чего достаточно было принятия решения советом трудового коллектива.

Тем не менее, закон о внесении изменений и дополнений в статус предприятий всего не предусмотрел. В нем отсутствовало, в частности, определение механизма взаимоотношений предприятия с местной властью и вышестоящими хозяйственными органами. Кроме того, без принятия закона о собственности и ее формах не создавались условия для коренных изменений в деятельности предприятий и народного хозяйства в целом.

К середине 1990 года в стране значительно ухудшились материальные условия жизни людей. С полок магазинов бесследно исчезли многие виды товаров. Практически любой товар приобретал статус дефицитного. Люди стали задавать вопросы: что случилось, куда подевались продовольственные и промышленные товары, неужели все фабрики и заводы одновременно остановились? С кого спросить за развал экономики, кого призвать на помощь?

Очень болезненно переносили работники предприятий отсутствие в продаже табачных изделий. Дело дошло до того, что около сотни курящих рабочих корпусных цехов судостроительного объединения в один из рабочих дней пришли к заводоуправлению, требуя решить вопрос с торгующими организациями о выделении заводским «курцам» хотя бы минимального лимита на табачные изделия. В результате переговоров руководства объединения с управлением городской торговли удалось договориться о выделении для рабочих судостроительного объединения определенной нормы этой продукции.

Чтобы хоть как-то улучшить положение со снабжением, разрядить, создавшуюся обстановку, рабочие предлагали ввести карточную систему. Именно карточную, а не талонную, чтобы исключить спекуляцию. К этому времени местные власти уже ввели талоны на сахар и моющие средства.

Обстановка в государстве в целом значительно осложнилась. Работать стало трудно потому, что старая система управления экономикой разладилась, а новая еще не создалась. Предприятия, обретя мандат на самостоятельность, пустились в погоню за валютой для собственных нужд, приобретали компьютерную технику, оборудование, товары широкого спроса только для своих коллективов. А если «гонцы» ехали на другие предприятия за металлом, лесом, продовольствием, товарами народного потребления, им там задавали один и тот же вопрос: «А что вы нам предложите взамен?»

Цены подскочили практически на все виды выпускаемой продукции: поменял производитель артикул или марку какого-либо материала в изделии, и цена чуть ли не вдвое-втрое становилась выше. А поскольку планирование выпускаемой продукции велось пока еще в денежном выражении, а не в количественном (штуках, метрах, тоннах), то предприятия, выполняя и перевыполняя планы в рублях, тем не менее снижали выход реальной продукции.

В такой обстановке некоторые предприятия стали жить в долг. В условиях свободного предпринимательства они бы давно обанкротились. В августе 1990 года судостроительное объединение также имело порядка 30 миллионов рублей кредитов, которые брались, в основном, под сверхнормативные запасы. На семь с лишним миллионов рублей таких запасов создалось из-за отставания строительства судов и изменения планов: стояли дизель-генераторы для бурового судна, заказанного и не полученного Академией Наук СССР, на это же буровое судно объединение заранее закупило импортное оборудование на восемь миллионов рублей, так как валютное финансирование из бюджета выделялось только на конкретный год, на заводе уже находился главный дизель на третье судно-снабженец. Пик сверхнормативной напряженности завод прошел только к концу года. К октябрю было списано 25 миллионов, к декабрю еще четыре миллиона рублей. Осталось сверхнормативных запасов всего на 600 тысяч рублей.

В 1990 году объединение получило почти 10 миллионов рублей сверхплановой прибыли, однако это было несколько меньше, чем в предыдущем году. Дело в том, что судостроителям приходилось вкладывать в суда, строившиеся на экспорт, больше денег, чем раньше. Заказчики требовали замены большого количества отечественного судового оборудования на импортное. Если снимаемое оборудование отечественного производства обходилось заводу приблизительно в один миллион рублей, то устанавливаемое импортное — в три миллиона долларов.

Сдаточная программа по судостроению к концу 1990 года представлялась для херсонской верфи очень сложной. Это было связано с необходимостью сдачи заказчику сразу нескольких судов. Танкер «Инге», предназначенный для Дании, заканчивался строительством в октябре, и его требовалось как можно скорее отправить в море на ходовые испытания, при этом в максимальной стадии готовности, чтобы освободившиеся силы перебросить на второй датский танкер — «Кирстен». Головное судно-снабженец «Иван Папанин» заводу следовало сдать Мурманскому пароходству в декабре и не позже: по договору, если срок не будет выдержан, последуют серьезные штрафные санкции. К тому же, в этом случае в объединении не выполнялся план по товарному выпуску, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Такой сложной ситуации уже давно не создавалось в объединении. Это случилось потому, что судоверфь переходила к строительству сразу нескольких головных заказов: три уже находились в постройке, шла закладка четвертого, и силы завода распылились. К тому же, на головных заказах, как правило, возникало очень много неувязок, претензий к конструкторам ЦКБ и технологическим службам предприятия, что в сильной степени тормозило производство.

К началу 1991 года с маркой Херсонского судостроительного объединения уже трудились в морях и океанах около 250 судов различного назначения: танкеров, универсальных сухогрузов, лихтеровозов, судов снабжения. Высокую конкурентоспособность херсонским судам обеспечивала современная технология производства. Специалисты объединения всегда старались вложить побольше государственных капитальных затрат в программу технического перевооружения. При этом, многие проблемы они привыкли решать собственными силами.

Однако многое из достигнутого коллективом ценой больных усилий грозило разрушиться со значительными потерями. Вот типичная ситуация перестроечного времени, сложившаяся на херсонской верфи и знакомая всем хозяйственникам. Подошла пора заключения договоров на поставки заводу материалов и комплектующих изделий для судов следующего года. Однако партнеры под всяческими предлогами уклонялись от того, чтобы подтвердить свои обязательства. А партнеров у Херсонского судостроительного объединения много — около 150 заводов, объединений и комбинатов, размещенных по всей стране. И понять их было можно. В административно-командной системе хозяйственные связи определялись методом начальственного навязывания, зачастую без какого-либо учета выгоды производителей. Но что было делать руководству верфи в таких условиях, накануне рынка, когда стапеля и цехи могли остаться без материалов и оборудования? Где взять металлопрокат, лес? Не отправлять же в бессрочный отпуск многочисленный коллектив судостроителей?

Руководство объединения надеялось, что поможет Верховный Совет Украины, в адрес которого совет трудового коллектива направил деловое предложение: в законодательном порядке обязать предприятия заключить договоры о поставке ресурсов на 1991 год хотя бы в объеме 80 процентов от достигнутого уровня. Такая мера позволила бы преодолеть ведомственную неразбериху и в то же время сделать уверенный шаг на пути к рынку. В дальнейшем, с установлением рыночных отношений, доля поставок по коммерческим связям, безусловно, возросла бы и вытеснила принудительные меры.
К сожалению, республиканские парламентарии, занятые своими дебатами, не обратили никакого внимания на телеграммы херсонских корабелов и других коллективов Украины, кричащих о катастрофическом положении. К ноябрю Херсонское объединение смогло заключить договоры с поставщиками лишь на 20 процентов необходимых материалов и оборудования. Вместо привычных договорных обязательств поставщики предъявляли кабальные условия. К тому же, государство прекратило выделение валюты предприятиям, работающим на комплектующих изделиях, поступающих из-за границы.

В ноябре 1990 года состоялась встреча Совета директоров промышленных предприятий с президентом М. С. Горбачевым и председателем Верховного Совета СССР А. И. Лукьяновым. Генеральный директор объединения В. В. Волков принял в ней участие. Вопросов и претензий к М. С. Горбачеву появилось очень много. Президент признал, что незаслуженно забыт корпус директоров, что буксует на месте наша экономика, которая не сумела увязать воедино банковскую систему, материально-техническое снабжение, решение вопросов кооперации и так далее.

Таким образом, ситуация складывалась однозначно: необходимо было строить взаимоотношения с поставщиками по принципу вы — нам, мы — вам. И работники снабженческих служб завода не стали сидеть сложа руки, а проявлять активность и инициативу. Необходимо еще раз подчеркнуть, что ведущие специалисты объединения всегда были реалистами и неплохими экономистами. Обладая богатым опытом, научно-техническим потенциалом, опытом международного сотрудничества, инженерный корпус предприятия взял курс на дальнейшую модернизацию производства, внедрение передовой технологии.

Как уже отмечалось, большой интерес к основной продукции верфи проявляли иностранные заказчики. За каждое поставленное за рубеж судно государство получало миллионы долларов. Часть валюты шла, конечно, и на счет объединения. Отсюда вытекала его крайняя заинтересованность в поисках зарубежных партнеров. Завод самым серьезным образом начал вести подготовку к работе в условиях рынка. С этой целью была создана комиссия по переходу объединения к работе в условиях рыночных отношений. Возглавил ее генеральный директор В. В. Волков.

Подготовка к рынку обязывала руководство объединения пересмотреть многие формы взаимоотношений с иностранными компаниями, с фирмами, эксплуатирующими морской флот. Именно поэтому представители «Херсонсудоимпекса» уже активно решали условия продажи очередного плавучего дока зарубежным заказчикам, а конструкторы ЦКБ «Изумруд» разрабатывали конструкцию доков так называемого Панамского варианта, пользующихся повышенным спросом на мировом рынке. Определялись интересные предложения по созданию совместных производств с иностранными фирмами.

Наиболее полно производственные взаимоотношения между трудовым коллективом и администрацией предприятия, состояние социального развития и охраны труда работающих отражаются в коллективном договоре. Поэтому и появился у коллектива судостроителей повышенный интерес к конференции, состоявшейся в феврале 1991 года, на которой давался отчет о выполнении принятых обязательств за прошедший год и обсуждался договор на предстоящий. Генеральный директор В. В. Волков, выступая на конференции с основным докладом, отметил, что нынешняя компания по заключению коллективных договоров проходит в такой период, когда возникшие межнациональные и межрегиональные разногласия привели к нарушению устоявшихся межреспубликанских и, соответственно, межзаводских связей, что вызвало у нашего коллектива ряд трудностей в производственно-хозяйственной деятельности. Однако государственный план 1990 года объединение выполнило по всем показателям. В соответствии с государственным заказом сданы судовладельцам суда и доки различного назначения, выполнено плановое задание по всей номенклатуре основного производства, поставкам продукции по заключенным договорам, по оказанию услуг населению, сверх плана получено свыше трех миллионов рублей прибыли. В. В. Волков отметил также, что выполнены обязательства коллективного договора по образованию из прибыли фонда материального поощрения, социального развития. В эксплуатацию в течение 1990 года введено свыше 23 тысяч квадратных метров жилой площади, начато строительство нового торгового центра.

Докладчик признал, что некоторые мероприятия коллективного договора не удалось выполнить по различным объективным причинам, в первую очередь, из-за отсутствия необходимых строительных материалов. Генеральный директор заверил, что по всем невыполненным мероприятиям колдоговора работы будут продолжены в текущем году, чтобы завершить их в самые короткие сроки.

Следует отметить, что конференция по обсуждению коллективного договора на этот раз прошла по-деловому и, в отличие от прошлых лет, без бурных дебатов. Это подтверждало то, что люди устали от бесплодных разговоров на всех уровнях, у них давно возникло понимание того, что необходимо уже без липших слов приступать к работе, к настоящему делу. И особенно это было важно в преддверии рыночной экономики. Не случайно в проекте коллективного договора на 1991 год преамбула подчеркивала, что нынешнее соглашение между трудящимися объединения и администрацией заключается с целью успешного выполнения производственных задач, повышения эффективности производства в условиях рыночных отношений.

Намечаемые коренные преобразования во всех сферах деятельности объединения требовали более широкого и глубокого внедрения в производственные процессы научно-технического прогресса. На предприятии уже началось внедрение автоматизированных систем и участков в корпусообрабатывающем производстве и машиностроительных цехах. Их цель состояла в том, чтобы полностью автоматизировать производственные процессы на всех этапах, включая пред-проектные разработки, конструкторскую, техническую, организационную подготовку и само производство.

В различных подразделениях объединения уже действовали автоматизированные системы проектирования, технологической подготовки производства, управления производством, поточные линии и участки, технологическое оборудование и робототехнические комплексы с числовым программным управлением. Однако основным препятствием их дальнейшего развития в объединении являлась разобщенность работы отдельных инженерных групп и, как следствие, отсутствие осознания общности решаемых задач, хотя все подразделения находились в единой системе предприятия, а общие задачи создавали одинаковое информационное, программное ц техническое обеспечение. Это требовало единого организационного и технического управления.

К сожалению, такого управления в объединении не существовало, и каждой подразделение решало конкретный круг своих производственных вопросов в отрыве друг от друга. Так, например, техническая и конструкторская подготовка корпусного производства и управляющих программ для машин тепловой резки металла выполнялась технологами отдела плазово-технологической подготовки производства; отдел технического развития разрабатывал и подготавливал управляющие программы для станков с числовым программным управлением и занимался работами по освоению роботов и робототехнических комплексов; энерго-механический отдел внедрял новые станки с числовым программным управлением, робототехнические комплексы и сдавал их в промышленную эксплуатацию; обслуживание и ремонт оборудования с электроникой, а также роботов и робототехнических комплексов осуществляли комплексные бригады ремонтно-механического цеха и энерго-механического отдела; освоение новых машин тепловой резки листового металла производилось силами отдела главного сварщика и ремонтно-механического цеха. В таких условиях общего административного руководства оказывалось явно недостаточно. Требовались новые специалисты, хорошо знающие производство и имеющие техническую подготовку в области вычислительной техники, программирования, систем управления оборудованием с программным управлением, обладающие производственным опытом в управлении современным производством с применением вычислительной техники. Централизация всех функций по проектированию, разработке, внедрению и эксплуатации гибких автоматизированных участков позволила бы объединить сверху донизу все подразделения, участвующие в технической, программной, математической и организационной подготовке производства. Необходимым условием для этого было бы создание в объединении единого управляющего центра, способного возглавить и повести весь этот сложный комплекс работ.




 

Время перемен Время перемен (ч.3)